Gemba est l’équivalent anglais de Genba, un mot japonais qui signifie « l’endroit actuel ». En termes de production et de gestion, Gemba est l’action de se promener sur le lieu de travail, généralement l’atelier, et d’utiliser une check-list standardisée pour prendre des notes destinées à améliorer les processus de travail et à trouver des opportunités d’amélioration.

Il s’agit d’une technique qui s’appuie sur l’observation plutôt que sur l’analyse de rapports pour accroître la productivité et la sécurité.

Faire des tournées de plancher Gemba sur le lieu de production dans une industrie manufacturière est un excellent moyen d’encourager la participation des employés et des équipes et de renforcer le respect entre les gestionnaires et les employés.

Il vous donne également le contrôle de vos opérations quotidiennes, de vos opérations de fabrication et de vos processus de fabrication.

Lean Six Sigma est un concept de gestion intégré combinant les méthodes de gestion allégée et Six Sigma. Lean se concentre traditionnellement sur la réduction des huit types de gaspillage (« muda ») et Six Sigma se concentre sur l’identification et l’élimination des causes d’erreurs et la réduction de la variabilité dans les processus. C’est un élément clé du Gemba Walk.

Lean Six Sigma utilise la méthode DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) similaire à celle de Six Sigma. Les cinq phases utilisées par Lean Six Sigma visent à trouver les causes premières de l’inefficacité, puis à travailler avec tous les processus, produits ou services qui ont beaucoup de données ou de caractéristiques mesurables.

Il existe différents niveaux de certification, qui se décomposent en couleurs de ceinture (blanche, jaune, verte et noire). Une ceinture noire signifie une compréhension approfondie des principes Lean Six Sigma. En dessous de la ceinture noire, il y a les ceintures verte et jaune. Chacune de ces ceintures possède un ensemble de compétences qui décrit les outils Lean Six Sigma généraux qui doivent être utilisés à un niveau de ceinture particulier.

Les compétences reflètent des éléments de Six Sigma et Lean, ainsi que d’autres méthodes d’amélioration des processus comme la théorie des contraintes et la méthode de production totale. Pour obtenir l’un des niveaux de certification, il faut passer un test surveillé portant sur Lean Six Sigma et ses applications. Il s’agit, en réalité, de l’application Gemba Walk.

Le gaspillage (muda), telles que définies par l’ancien président de Toyota, Fujio Cho, sont « tout ce qui n’est pas la quantité minimale d’équipements, de matériaux, de pièces, d’espace et de temps des travailleurs, qui sont absolument essentiels pour ajouter de la valeur au produit ».

Le temps d’arrêt est un moyen mnémotechnique pour les différents types de gaspillage et offre un schéma pour le Gemba Walk :

Défauts : Lorsqu’un produit est déclaré inapte à l’utilisation et doit être soit mis de côté, soit retravaillé, sa réparation coûte du temps et de l’argent à l’entreprise. Il peut s’agir de produits endommagés au cours du processus de production ou mal assemblés en raison d’instructions imprécises.

La surproduction : La surproduction ou production excédentaire désigne les produits fabriqués en excès par rapport aux besoins. Des exemples incluent la création de rapports inutiles et la surproduction d’un produit avant qu’un client ne le demande.

L’attente : L’attente consiste à retarder certaines étapes du processus et se divise en deux catégories différentes : L’attente de matériel et d’équipement et l’attente d’équipement inactif. Des exemples incluent l’attente de l’approbation d’un superviseur, l’attente d’une réponse à un courriel, l’attente de l’arrivée des matériaux, et les machines lentes ou défectueuses.

Talent non utilisé : Le talent non utilisé désigne le gaspillage du potentiel humain et des compétences. La principale cause en est la ségrégation entre la direction et les employés. Dans ce cas, les employés n’ont pas la possibilité d’offrir un retour d’information et des suggestions aux responsables afin d’aider à améliorer le flux des processus et la productivité en est affectée. Parmi les exemples, citons le personnel mal formé, le manque d’incitations de la part du personnel et le fait de confier au personnel des tâches ou des postes qui n’utilisent pas toutes leurs connaissances et leurs compétences.

Le transport : Le transport consiste à déplacer des objets d’un endroit à un autre sans utiliser d’énergie. Le transport n’apporte aucune valeur ajoutée et peut causer des dommages et des défauts aux produits. Il s’agit par exemple de déplacer des produits d’une zone fonctionnelle à une autre et de renvoyer les articles excédentaires dans un entrepôt pour les vendre.

Inventaire : Un inventaire est tout produit ou matériel qui n’a pas encore été traité. C’est un problème parce que le produit pourrait devenir obsolète avant que le client n’en ait besoin, ce qui signifie que le stockage de l’inventaire coûte à l’entreprise du temps et de l’argent, et il y a un risque que les dommages et les défauts augmentent avec le temps. Des exemples incluent les produits terminés en excès, les produits finis qui ne peuvent pas être vendus, ou les machines cassées dans les ateliers de fabrication.

Le mouvement : Le mouvement est un déplacement inutile de personnes. Un mouvement excessif fait perdre du temps et augmente le risque de blessure. Il s’agit par exemple de marcher pour aller chercher des outils, d’atteindre des matériaux et de se déplacer vers différentes parties de l’atelier de fabrication pour effectuer diverses tâches.

Le sur-traitement : L’extra-traitement ou le sur-traitement consiste à faire trop de travail par rapport à ce qui est requis ou nécessaire pour accomplir une tâche. Les exemples incluent la duplication des données, les étapes superflues de production, la personnalisation superflue des produits, ainsi que l’utilisation d’un équipement plus spécialisé que nécessaire.